摘要:采购成本管理是供应链成本管理中最具价值的部分。近年来,越来越多的企业开始关注采购成本管理的优化问题。本文通过研究采购成本的构成和核算方式,提出实施战略采购管理及采购过程中的控制,最后以宝钢集团为例具体分析采购管理优化的应用。
　　关键词:供应链 采购成本 战略管理
　　
　　当今,随着全球经济一体化竞争格局的形成,中国企业的竞争变得越来越激烈,而竞争模式已由传统的产品竞争转化为供应链间的竞争。"公司之间的竞争,归根到底是供应链的竞争",这是美国密歇根州立大学Robert Monczka教授的名言,已成为供应链领域的权威。对于中国企业(尤其是制造业型企业)采购成本管理是供应链成本管理中最具价值的部分,是我国企业在激烈的竞争环境中取胜的关键。
　　生产制造型企业要降低产品成本,关键在于降低原材料采购及其相关成本。一般说来,原材料采购成本占到了产品成本的60%以上,而且这只是采购的显性成本,不包括缺货成本、质量风险成本等隐性成本因素。而传统的采购模式是多部门对外,以价格为考核标准的竞标。如图1,企业各部门发出各自的需求信息,种类繁多,而相对与采购商的供应商,它们接收着各类凌乱无章的需求。因此会产生很多的问题:供需双方无法进行有效信息沟通,缺乏采购分析和供应商考核;采购程序的不公开不透明会造成严重腐败问题;采购商和供应商之间竞争大于合作,无法实现双赢局面;企业分散采购会忽略整体利益最大化等。
　　图1 企业原有采购模式
　　一、采购成本概述
　　随着电子网络技术的发展,供应链加长对商流、信息流、资金流造成的不利影响都已经得到解决,从而使物流的效率对整个生产和营销成本的影响日益凸现出来。从最近几年来看,许多企业降低生产成本的幅度已经接近实际可能的极限。因此,许多企业正在积极探索有效的供应链管理,以此来大幅度降低采购成本。
　　㈠采购成本的构成
　　企业在评估某向特定物品的采购时,要分析采购过程的每个流程和环节,辨别哪些活动产生价值,哪些不产生价值。进一步通过对比外部完成所增加的采购商品或服务的价格,公司可以明确哪些活动应该内部完成。采购成本不仅包括采购物料的价格,还包括采购活动的成本费用(包括取得物料的费用、采购业务费用等)、因采购而带来的库存持有成本以及因采购不及时而带来的缺货成本。
　　㈡企业在采购成本中存在的问题
　　在企业采购过程中,主要涉及价格、质量和批量问题。在价格方面,传统的企业采购将重点放在价格和折扣的谈判上,而对于采购品的质量、交货期以及售后服务关注度较低,这样并不利于企业的长期利益最大化;其次,企业获取价格的渠道过于单一,而且反馈不够及时,这是采购中企业致命的弱点。在质量方面,由于供应方在组织生产方面的工作是非透明化的,采购方只能依据某些质量标准来判别,这样难以保证其中某些数据的可靠性,也就对质量保证方面增加了不可靠性。在批量方面,企业需要确定一个最佳的订货批量,以使存货成本最低。在年需求量一定的情况下,订货批量是与订货次数成反比的,而订货次数越多,采购成本就越高,因此最佳订货批量是企业降低采购成本的关键之一。采购方没有明确的采购策略,供需双方都不进行有效的信息沟通,互相封锁,采购成了一种盲目行为,缺乏采购需求分析、供应商的培养,同时,还往往存在利益驱动,暗箱操作,舍好求次、舍贱求贵、舍近求远。最重要的一点在于传统的采购由于科技的限制而缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
　　二、实施战略采购管理
　　㈠战略采购管理的定义
　　上世纪八十年代,咨询公司利尔尼(A.T. Kearney)提出战略采购这一名词,并致力于帮助企业运用战略采购工具改善财务业绩。 战略采购的定义由Carr和Smltzer于1997 年首次提出。战略采购"是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开,以实现企业远景计划"。
　　㈡实施战略采购的流程及重点
　　如图2,是科尔尼提出的战略采购流程,而这个流程的重点在于要建立采购类别:首先要定义各采购类别之间有何关联;然后明白企业需要什么,通过何种渠道购买;最后是企业能买到什么以及最优的采购方式。
　　在发展采购策略这一环节上,企业应该以统一的采购标准和程序先进的信息管理手段,高素质的职工队伍为基础,以国际先进的管理水平为参照目标,以集中采购、同步采购、双赢为战略手段,在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链,用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值,用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
　　最后在选择好供应商后与之建立长期的合作互利关系。通过与供应商进行运营整合以及一起对未来的发展做出规划并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。战略采购的优势会在企业向更高层次和更大规模发展的过程中日益明显。
　　㈢实施战略采购的方法
　　1、采购制度的规范化。(1)建立比价制度。采购价格是构成采购成本的主体,比价采购是降低采购价格的基本手段之一。但比价采购与"货比三家"仍然存在差异,比较购销是一套完整的管理体系,价格决策,操作方法以及检验监督都有严格的规定。(2)建立费用审批制度。企业应该制定严格的费用审批制度及标准。其中采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要组成部分,这两项费用的高低会直接影响采购成本的高低。在价格和质量相同的情况下,就近采购,节约采购费用,同时对用车、用工也应严格规定,保证资源利用最大化。在仓库储存方面,应该注意仓库用工的审批,不应随意安置造成浪费,应且尽量减少积压、贬值等现象的存在,以减少仓储费用。(3)建立采购信息管理制度。企业应该对采购信息建立服务、审核、控制和监督考核的完备体系,以便及时掌握采购材料的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。通过各种采购寻源的渠道,将所需的各类材料的不同价格、型号、质量、供应商折扣、服务等信息存储入采购信息资料库,对于一些特殊材料,应该了解市场行情,把握价格变动的时机,是否有降价空间,以便在与供应商谈判时处于有利地位。
　　2、进行供应商管理,建立供应商档案和评价体系。在供应商管理过程中,应该建立供应商档案和评价体系,这其中不仅仅包括供应商价格的档案和评价,还应该考虑到供应商的产品质量、交货期、交货量、费用水平以及商业信誉等。建立的这一供应商考核体系除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等。如图3,建立这一评价体系只是供应商管理中的一个原则--绩效考评,还应该注意到其他的一些实施原则。
　　3、寻找适合本企业发展的供应商,实施双赢合作战略。根据上面所述的供应商档案和评价体系,选择出企业不同类别的产品需要(日常性、杠杆性、瓶颈性和关键性)所对应的最优供应商,与之建立长期的合作关系,从一般供应商到伙伴供应商,进而结成联盟供应商。如图3,在这一合作过程中,双方可以共享预测结果、共享生产能力、共享信息,互惠互利,同时在生产问题上可以进行协商从而达到最佳合作状态,为企业的利润最大化打下基础。
　　三、采购模式优化的应用
　　根据上述战略采购管理的原则和方法分析宝钢有限集团的原材料采购策略,就容易知道宝钢有限集团是为何可以名列中国制造业500强第一名。
　　公司到2012年为实现规模由2000多万吨钢向8000多万吨钢的跨越,宝钢集团原料采购中心在集中采购过程中努力探索,整合出高效的采购管理模式--"三位一体"管理模式,即寻源──执行──策略管理。寻源是面向资源,以合同为管理核心的采购过程,主要负责物料管理、供应商管理、寻源、招标和签约管理等采购工作;执行是面向实物,以订单为管理核心的采购过程,主要负责实际的购买、交付、物流配送、验收等采购工作;而策略管理是面向过程,以数据为管理核心的采购管理和控制的过程,主要负责采购计划预算管理、采购绩效管理、过程分析和改进等管理。
　　(一)流程供应制度化。
　　建立规范、透明的采购流程和建立分类分级分权的供应商管理体系。此外,还以合同和供应商为管理对象,形成了原料供应商管理制度、原料供应商管理细则、原料供应商评价标准、原料质量异议处理管理制度等一系列规章制度。
　　(二)策略管理定量化。
　　三位一体模式强化策略管理实行两步走:第一步是对内部和外部数据进行集成,第二步是通过数据分析团队根据不同原料品种的属性建立系统分析工具。最终,以数据模型为策略采购和谈判策略制定提供技术支持。
　　(三)绩效评价多维化。
　　为全面准确衡量宝钢原料采购体系的价值创造能力,"三位一体"模式创立并完善了"四维对标"体系。
　　该模式实施以来,宝钢集团资源保障能力进一步增强,协同效应日益显现。原料采购中心通过集中规模采购,整合了采购渠道,减少了中间环节,降低了成本。如,采购中心将宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司的油品作为统一的采购资源,在油品市场价格普遍上涨的情况下,对油品品种进行整合,通过策略采购,有效控制了采购成本的上升。又如,通过对电极采购资源进行汇总整合,使电极采购总量大幅降低,有效降低了采购成本。
　　四、结论
　　实施战略采购管理对于降低采购成本,优化采购管理有积极意义,可以知道我们正确定位采购、合理配置采购组织,优化采购流程,完成总成本最小的目的,为企业实现利润最大化提供有利条件。
　　对供应商进行战略联盟管理,同样也可以节约采购成本,保证采购产品的高质量,降低采购风险。同时,与供应商形成合作关系,更加有利于企业专注于自己核心竞争力的领域。这样,企业与供应商形成双赢合作关系,最终也为企业实现利润的最大化提供有利条件。
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　　作者简介:冷碧遥(1991-),女,汉族,江西籍,华东政法大学商学院08级工商管理专业本科