摘要:文章在回顾流程基础设施相关文献的基础上,提出并阐述战略管理、人力资本、组织资本、信息资本等构成了流程基础设施。阐述了技术流程、客户流程和运营流程是价值创造的主要流程。价值创造流程在流程基础设施的支持下为公司和客户创造价值。实现公司和客户价值的前提是基础设施与价值创造流程的动态匹配。基础设施的建设决定了流程创造和交付卓越的差异化的价值的能力,一旦企业的基础设施对价值创造流程形成强大和持久的支持并向客户创造和传递优异的价值时,企业就获得了独特的竞争优势。
　　关键词:流程基础设施;价值创造流程;模型
　　
　　一、 流程基础设施:战略管理、人力资本、组织资本、信息资本
　　
　　流程基础设施主要包括战略管理、人力资本、组织资本、信息资本;基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件,价值创造流程是客户价值实现的途径,管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程。以上流程构成一个金字塔,塔的顶端是客户价值,塔的底部是基础设施。
　　1. 战略管理。普华永道认为:制定愿景和战略是为未来成功和实现短期和长期业务目标而准备的战略规划流程。J·佩帕德和P·罗兰将战略流程定义为组织规划和开拓未来的流程。
　　汤姆森认为,公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”,其目的在于:建立公司在市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。战略流程是一个不断循环的过程,包括了制定战略展望和业务使命,设置目标体系,制定战略、达到预期的结果,执行和实施制定的战略,评价公司的业绩、监测新的发展态势、实施矫正性调整措施等五项主要任务。这五项任务之间的界限是一种概念上的界限,而不是一种将几项任务中的部分和所有割离开来的篱笆。
　　哈默(1996)指出,公司可以根据自己的流程,采取许多不同的方式来制定战略。哈默(2007)在其企业成熟度模型中认为,高层管理人员应以流程方式来开展自己的工作,以流程作为战略规划的重心,并在高绩效流程的基础上发掘新的商业机会。
　　卡普兰(2003)战略地图描述了组织如何创造价值并认为高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程,因为这些流程不但传递了差异化的价值主张,而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。
　　总而言之,战略管理作为一个首要的流程基本设施在于战略保证价值创造流程的正确方向,即做正确的事情。
　　2. 人力资本。人力资本是企业基础设施的另一个重要流程,是企业价值和客户价值的重要来源之一。
　　在业务流程再造理论和实践的发展过程中,经过了一个遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程。达文波特(1995)、哈默(1996)、钱皮等人在不同的文章中表达了一个共同的观点:即在再造中忘记了将“人”的因素考虑在内。哈默(2001)指出,企业在实施其行动纲领时,要更多地关注人力资源问题。他认为,从本质上说,决定任何大事能否成功的真正因素几乎永远不会是技术问题,而是人力资源和文化问题。
　　哈默在其最新的研究成果流程成熟度模型(2007)的五大使能器中,流程拥有者和操作者成为两大使能器,外加作为基础设施之一的人力资源,与人有关的使能器占了一半。
　　卡普兰(2003)认为,人力资本主要由知识、技能和价值三部分组成。知识是执行工作所要求的一般背景知识。技能是指弥补一般基础知识要求的技能。价值是在既定工作中能产生突出业绩的特征和行为。
　　综上所述,人力资本是价值创造流程的重要基础设施之一。是客户价值和企业价值的重要源泉。
　　3. 组织资本。早期的业务流程再造研究的文献对于组织的研究主要集中在领导、管理层和员工对流程变革的支持以及流程变革的项目组织。
　　卡普兰(2003)将组织资本定义为:执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。一般情况下,组织资本由四个部分组成,即文化、领导力、协调一致、团队工作。
　　哈默(2007)的企业成熟度与卡普兰的组织资本准备度有异曲同工之处。在确定组织是否准备好基于流程的变革时要评估的四种能力,即领导、文化、专业技能和治理。首先,企业的高层管理人员必须承诺对业务流程的方法负责。其次,企业的组织文化必须重视顾客价值、团队合作、个人责任和乐于变革,这样才有可能推动流程导向的变革项目。再次,企业必须有一些人员具有流程再设计的技能和知识。最后,企业必须确保能够管理各种项目和变革计划,以免陷入混乱和冲突之中。
　　所以,组织资本是企业的重要基础设施之一,是价值创造流程所依托的重要前提。
　　4. 信息资本。在早期的业务流程研究中,信息技术被认为是业务流程再造必不可少的催化剂。达文波特(1990)认为,信息技术不仅仅是根本性的改变企业运营方式的一种自动化力量,信息技术和再造是一种循环关系。国内梅绍祖等(2003)等认为,BPR需要信息技术的强有力的支持,才能完成变革的目的,实现企业的愿景。唯有先进的信息技术与BPR思想相结合,双向驱动,相辅相成,才能达到再造运作流程,优化企业经营模式,提高企业竞争力的目的。
　　但近期的研究更多的是以流程为基础的信息技术为企业最基本的基础设施之一。
　　卡普兰(2003)认为:信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本,使组织可以享用丰富的信息和知识。信息资本包括两部分:技术基础设施和信息资本应用程序。
　　哈默(2007)在其流程成熟度模型中,将信息系统作为基础设施使能器的主要变量之一。他认为,一个优秀的支持流程的信息系统是采用模块化结构、符合跨企业沟通的行业标准。
　　信息技术在企业中的应用, 主要是对业务流程的信息化, 主要体现为企业业务协同层的电子商务和企业资源计划。所以,信息资本构成了流程的重要基础设施。
　　
　　二、 价值创造流程
　　
　　技术流程、客户流程和运营流程是价值创造的主要流程。价值创造流程在基于企业基础设施流程并在管理和支持流程的帮助下为客户和企业创造价值。
　　1. 技术流程。随着价值链变迁,技术流程已由辅助流程转变为企业的基本流程:技术流程是一个以顾客需求为起点,产品或服务推向市场为终点的流程。但是,随着知识经济的发展,技术流程开发的不仅仅是产品,更多的是蕴含在产品和服务中的技术因素,因此,技术流程的范围应该拓展到顾客使用产品和服务的全过程。在蕴含大量知识和技术因素的产品和服务中,只有在产品和服务交付顾客后通过技术服务等诸多形式帮助顾客实现价值才能完成技术开发的使命,成为一个闭环的技术流程。
　　哈默(2001)将新产品推介流程分为四个主要的阶段:战略、概念、开发、生产和支持阶段。
　　在技术流程群组的流程方面,APQC的流程分类框架中,产品和服务的研发包含了七个主要流程:新产品和服务的战略和概念制定;设计新产品和服务或评估,改进已有产品和服务;设计、构建和评估产品与服务;对新的或改进后的产品或服务进行市场检验;生产准备和市场发布;对产品生产和服务交付提供支持;对生产、交付流程的变更的设计和实施提供支持。普华永道的流程分类框架同样将设计产品和服务流程群组分为七个主要流程:创造创新框架;设计、构建、评估样机产品和服务;改进现有产品和服务;测试新或改良产品和服务的有效性;生产准备;管理产品和服务制定流程;管理知识产权。卡普兰的创新流程实际上也是技术流程,他将创新流程分为四个主要的流程,即:识别新产品和服务机会;管理研发组合;设计和开发新产品和服务;新产品和服务上市。
　　随着技术流程的价值和作用的凸现,技术流程的内涵和外延都得到了拓展,在前人研究的基础上,笔者认为技术流程的流程群组主要有五个关键流程:识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品与服务、新产品开发和上市、技术服务。值得指出的是,技术服务流程是贯穿于产品与服务全生命周期的流程,也是技术价值实现的关键流程。
　　2. 客户流程。客户流程是一个理解、选择、获得、保留和培育客户关系的过程,是实现客户价值与公司价值并双向驱动的过程。
　　APQC的流程分类框架将调查市场并识别客户需求、选择要进入的市场纳入到公司愿景和战略之中。APQC设立了产品和服务的营销流程,包括六个流程群组:制定营销渠道策略;制定客户战略并加以管理;对广告、定价和促销活动进行管理;销售伙伴和联盟管理;销售机会和销售漏斗管理;订单管理。
　　普华永道的流程框架的第一个流程大类就是理解市场和客户,包括确定客户需求和想法、测量顾客满意度、监控市场和顾客预期的变化等三个流程群组。而后在愿景和战略制定的流程大类中,包含了定义业务概念和策略流程群组。最后,在市场与销售流程大类中,包含了制定销售和市场策略、销售产品和服务、管理顾客订单、管理顾客关系等四个流程群组。普华永道的客户流程是一个始于理解市场和客户,终于顾客关系管理的循环过程。
　　卡普兰则将客户管理流程分为选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系四类流程。
　　笔者认为,客户流程是一个包含了理解客户、选择客户、获取客户、保留客户、管理顾客关系的全过程。而对于分销和提供产品与服务,本文则将其纳入运营流程的范畴。
　　3. 运营流程。本文认为,运营流程包括了供应商关系管理、采购和库存管理、生产产品和服务、分销和提供产品与服务、售后服务等五个流程。
　　供应商关系管理。和其它的流程相比,供应商关系管理在流程分类框架中的地位相对薄弱。但是,随着企业边界的拓展与模糊,许多成功的企业却把他们的注意力转向建立世界级的供应商网络。世界级的供应商管理同样要求在成本、质量和产出时间上不断做出改进。买卖双方都把各自的业务看作是对方业务的拓展,与传统的敌对关系相比,供应商管理更注重发展密切的伙伴关系。
　　
　　
　　采购和库存管理包括订购物料和服务、物流和仓储管理、逆向物流管理等。生产产品和服务流程是为客户高效率、高质量、快速地提供产品和服务的过程。此外,运营流程还包括分销产品和服务、售后服务等。
　　
　　三、 流程基础设施和价值创造流程动态匹配模型
　　
　　波士顿大学的汉德森教授创造了一个将理想结果与基础建设相联系的框架(见图1)。运用这个架构,企业可以把希望达到的结果为起点,然后向后推进,找出流程特性和基础设施。
　　将汉德森的架构运用到本文的研究,即把流程绩效为起点,从而构建企业独特的具有差异性的流程能力并投资和建设与流程动态匹配的基础设施。因此,能创造卓越价值的流程和流程群组必须要有与之匹配的基础设施为基础。例如,以技术和创新为客户创造价值的流程需要匹配的是卓越人力资本;与电子商务为平台给客户提供多样性选择的网上购物等匹配的流程基础设施是信息技术等等。
　　结合汉德森教授的框架,本文构建了基础设施与价值创造流程的动态匹配模型,如图2所示,流程的基础设施是流程的价值创造能力得以建立的基础。组织的战略、人力资本、组织资本和信息资本是基础设施的主要组成部分。实现客户价值的关键前提之一是基础设施和价值创造流程的动态匹配。
　　战略管理、人力资本、组织资本、信息技术等基础设施为企业的价值创造流程提供支持并使之为客户创造卓越的价值从而为企业赢得最大的客户投资回报。流程的基础设施跨越职能和企业,为众多流程共享。
　　客户价值多样性、动态性和层次性的特点决定了流程与基础设施之间的连接也是动态的连接过程。换而言之,基础设施的建设反过来决定流程创造卓越和差异化价值的能力。一旦企业的基础设施对价值创造流程形成强大和持久的支持并向客户创造和传递优异的价值时,企业就获得了独特的竞争优势。
　　
　　四、 结论与启示
　　
　　战略管理、人力资本、组织资本、信息资本等构成了流程基础设施。战略管理作为一个首要的流程基本设施在于战略保证价值创造流程的正确方向,即做正确的事情。人力资本是企业流程的另一重要基础设施,是企业价值和客户价值的重要来源之一。组织资本是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。信息资本是新经济时代创造价值的原材料。信息技术在企业中的应用,主要是对业务流程的信息化,主要体现为企业业务协同层的电子商务和企业资源计划。上述流程基础设施是企业流程创造价值的基础和前提。
　　技术流程、客户流程和运营流程是价值创造的主要流程。技术流程的流程群组主要有五个关键流程:识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品与服务、新产品开发和上市、技术服务。值得指出的是,技术服务流程是贯穿于产品与服务全生命周期的流程,也是技术价值实现的关键流程。客户流程是一个理解、选择、获得、保留和培育客户关系的过程,是实现客户价值与公司价值并双向驱动的过程。运营流程包括了供应商关系管理、采购和库存管理、生产产品和服务、分销和提供产品与服务、售后服务等五个流程。
　　价值创造流程在流程基础设施的支持下为公司和客户创造价值。实现公司和客户价值的前提是基础设施与价值创造流程的动态匹配。基础设施的建设决定了流程创造和交付卓越的差异化的价值的能力,一旦企业的基础设施对价值创造流程形成强大和持久的支持并向客户创造和传递优异的价值时,企业就获得了独特的竞争优势。
　　
　　参考文献:
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　　基金项目:广东金融学院2009学年度~2010学年度校级课题“基于客户价值的流程分类框架和流程评估”(项目号:09XJ02-08)研究成果。
　　作者简介:郭忠金,管理学博士,广东金融学院教师。